Der Führungslehrgang als Beispiel für nachhaltiges Verwaltungshandeln? – Eine Selbstreflexion

Wenn Abläufe gut funktionieren und eine Zusammenarbeit intensiv und fruchtbar ist, dann lohnt es sich, über die Erfolgsfaktoren zu reflektieren und diese zu benennen. Aufgrund der Erfahrungen während ihrer Zeit in der Führungsakademie, identifizieren die Teilnehmenden des 23. Führungslehrgangs die Aspekte guter und lösungsorientierter Zusammenarbeit.

Ganz unabhängig davon, inwieweit die Ergebnisse des Strategieprojekts „Markenzeichen Nachhaltigkeit“ umgesetzt werden, ob das Sozialprojekt Nachahmer findet, oder ob die Ergebnisse der Organisationsentwicklung langfristig wirken: Wir können auf eine gute und sehr kollegiale Zusammenarbeit zu komplexen Themen unter teilweise erheblichem Zeitdruck zurückblicken.

Das ist nicht selbstverständlich bei einer neu zusammengestellten Gruppe von zwanzig Führungskräften aus den verschiedenen Verwaltungsteilen Baden-Württembergs, des Saarlands und des Bundes, sowie Vertretern kirchlicher Einrichtungen und Banken. Unterschiedliche fachliche Disziplinen und Sozialisationen von Bauingenieuren, Architekten, Juristen, Medizinern, Ökonomen, Natur- und Geisteswissenschaftlern bedingen ein disziplinäres Verständnis von Vorgehensweisen, Definitionen und Abkürzungen. Hinzu kommt die jeweilige „Verwaltungskultur“ und nicht zuletzt zwanzig Individuen mit ihren persönlichen Hintergründen und Zielsetzungen.

Die Erfolgsfaktoren, die zum Gelingen unserer Zusammenarbeit geführt haben, lassen sich generalisieren: Insbesondere tragen die Einigung auf gemeinsame Ziele, ein wertschätzender Umgang miteinander, eine hohe Leistungsbereitschaft, die Selbstverpflichtung und Ergebnisorientierung aller Gruppenmitglieder zur erfolgreichen Arbeit bei.

Der wertschätzende Umgang manifestiert sich konkret in der Diskussionskultur, im Bedürfnis, das „Andere“ zu verstehen und als bereichernden Beitrag zu betrachten. Auch das Ziel, Entscheidungen soweit möglich im Konsens zu treffen, ist Ausdruck dieser Haltung. Hierbei ist es gelegentlich notwendig, die Perspektive zu wechseln, das „Eigene“ hinter das „Ganze“ zurückzustellen und auf persönliche Profilierung zu verzichten.

Eine klare Aufgabenteilung mit Zuständigkeiten und Entscheidungskompetenzen ermöglicht ergebnisorientiertes Arbeiten, das die persönlichen Kompetenzen und Stärken der Mitarbeitenden fordert und fördert. Außerdem ist es dadurch möglich Arbeitspakete zu organisieren, die zu bewältigen sind und zu einem guten Ergebnis zusammengeführt werden können.

Eine freundliche Fehlerkultur, die lösungsorientiert und sachbezogen ist, wird von Humor getragen. Humor und die Bereitschaft zum Perspektivenwechsel ermöglichen immer wieder eine professionelle Distanz und verhindern ein „Festbeißen“ an Einzelproblemen.

Zusammenfassend erleben wir die Verständigung auf eine gemeinschaftliche Zielorientierung in Verbindung mit einer klaren Struktur und der entsprechenden inneren Haltung als Schlüssel zu nachhaltigem Handeln und einer erfolgreichen Zusammenarbeit.

Von Dr. Silke Lanninger